Tout ce que vous devez savoir sur le management en grande distribution en 2024

Les fonctions et les responsabilités qui incombent au manager travaillant dans la grande distribution sont multiples. Elles ne seront pas forcément aisées à maitriser car elles nécessitent des expertises variées et génèrent des difficultés qui peuvent parfois apparaître comme insurmontables.

Pour y parvenir le manager devra développer 5 savoirs :

• Le savoir : la connaissance des produits, du marché
• Le savoir-faire : l’expertise, la maîtrise technique de sa fonction
• Le savoir être : l’empathie, la bienveillance, l’écoute active, etc…
• Le savoir faire faire : la capacité à déléguer
• Le savoir devenir : la capacité à évoluer avec son environnement

Dans le cadre des fonctions qui incombent aux managers de la distribution, nous pouvons faire ressortir 3 principaux objectifs :

• Développer l’attractivité de son rayon et de son point de vente (merchandising, assortiment, expérience client, etc…)
• Développer la profitabilité de son centre de profit (achats profitables, négociations commerciales, étude de la rentabilité de l’assortiment, etc…)
• Proposez une « expérience collaborateur » la plus riche et différenciante possible afin de faciliter le recrutement, d’accroître la fidélité de ses équipes et doper les performances individuelles et collectives. La dimension managériale est donc indissociable à la dimension commerciale et elle conditionnera tout autant la performance du rayon et du point de vente.

Voici la présentation des principales activités et responsabilités inhérentes à la fonction de manager dans la Grande distribution :

Organisation de son équipe et planification du travail

Il faut adapter le nombre d’heures à la charge de travail, c’est-à-dire avoir les bonnes personnes (la bonne expertise) au bon endroit et au bon moment. Cela passe par de la planification, de l’anticipation et de l’organisation.

Les rayons à service (comme par exemples les rayons produits frais traditionnels) sont complexes à gérer car il est indispensable d’avoir à minima une personne de l’ouverture à la fermeture. La moindre erreur de planification ou le moindre aléa (absence) peut générer de lourds dysfonctionnements.

Etablir des horaires nécessite par conséquent beaucoup de réflexion (conformité par rapport au code du travail et au règlement intérieur, continuité de service, coordination) et d’analyse (flux client, flux de marchandise), ce qui explique qu’ils ne peuvent se faire à la hâte. Cette charge de travail, qui est loin d’être passionnante, conditionnera la performance du service.

Aujourd’hui l’intelligence artificielle aide considérablement les managers dans leurs missions. Prenons l’exemple de TimeSkipper qui propose, grâce à son algorithme de modéliser l’organisation des équipes et de piloter leur travail en tenant compte des variations d’activité. Cet outil permet d’identifier les heures mal utilisées et de s’assurer, qu’à tout moment de la journée, il y ait suffisamment d’heures de travail pour répondre aux objectifs opérationnels.

Notons également que le manager devra proposer à sa direction les moyens matériels et humains qui lui paraissent nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il aura également la possibilité (en fonction des points de vente et des enseignes) de participer au processus de recrutement.

Comment animer une équipe au quotidien en grande distribution

Le manager joue un rôle de « facilitateur » du travail de ses équipes (coordination, condition de travail, ressources suffisantes, etc…), d’organisateur (comme nous venons de le voir dans le point précédent) et de coordinateur.

Le manager veillera à l’application quotidienne des règles relatives à la mise en vente des produits (PMS, DLC, affichage prix, informations sur les étiquettes…). Il s’assura également de sa parfaite maîtrise du processus de retrait qualité.

Il devra mettre en place des actions de contrôle et d’évaluation et ce de manière visuelle (état du remplissage, de la propreté ou encore du nombre de rupture) et analytique (indicateurs de performance issus des tableaux de bord). Au travers de cette analyse, une évaluation de la performance individuelle et collective sera faite et des actions correctives devront être mises en place.

Trop souvent le manager constate l’anomalie et met en place un plan d’action mais malheureusement il ne propose pas de suivi et d’évaluation des actions mises en place (faute de temps, d’une mauvaise priorisation ou encore d’un manque d’investissement).

Le manager devra également mettre en place des actions de montée en compétence de son équipe (accompagnement des personnes en difficulté, mise en place d’un tutorat ou encore d’une action de formation).

Quelles sont ces méthodes de management qui ont permis à des magasins U d’être récompensés entreprise “où il fait bon travailler”

C’est la première fois que des supermarchés français obtiennent cette récompense. La raison ? Des pratiques de management particulièrement inspirantes. L’organisme est revenu sur cette décision et les motivations d’adresser cette distinction.

Je Bosse en Grande DistributionJonathan Le Borgne

Quelles sont les nouvelles formes de management en grande distribution en 2024

Etre manager implique de maîtriser plusieurs thématiques :

Le management de la motivation

Il faudra identifier les facteurs de motivation de chaque membre de son équipe et être en capacité d’y répondre. Ces facteurs se répartissent en 7 catégories :

• la rémunération
• la reconnaissance
• le bien-être au travail
• l’intérêt et la maîtrise du poste
• l'évolution de carrière
• la délégation/l’autonomie
• le renouvellement des missions/les challenges.

Le management du conflit

Il s’agira, dans un premier temps, de comprendre les causes du conflit (causes relationnelles et/ou organisationnelles), il faudra ensuite prendre en compte le contexte du conflit car il va nécessairement avoir une influence sur sa dynamique (le rôle des autres membres de l’équipe, les enjeux du conflit et les biais de la perception), et appréhender le fait qu’il existe différents types de conflits (conflit déclaré, latent, refoulé , intrapersonnel, interpersonnel, intragroupe et enfin intergroupe).

L’objectif pour le manager sera donc d’adopter les bons comportements pour prévenir et gérer les conflits.

Comment le management bienveillant fidélise les équipes en magasin

Le management autoritaire et directif, longtemps redouté en grande distribution, est devenu de l’histoire ancienne. Depuis plusieurs années maintenant, les managers appliquent une méthode de management pour fidéliser leurs collaborateurs, le management bienveillant.

Je Bosse en Grande DistributionJonathan Le Borgne

Le management intergénérationnel

L’une des plus grandes difficultés que le manager va rencontrer sera de gérer 4 générations (Z, X, Y et S) dans son service. Chaque génération à son rapport au travail et son rapport à la hiérarchie qui lui est propre. Si le manager conserve sa propre grille de lecture (lié à sa vision générationnelle) de l’évènement ou de l’incident il est possible qu’il ne comprenne pas réellement le problème et prenne alors une décision qui pourrait être inopportune.

Le management du changement

Le changement aujourd’hui est permanent, nous devons nous adapter en permanence à notre environnement (juridique, sociétal, concurrentiel, etc…). Mais souvent le changement génèrera de l’opposition. Il faudra donc, dans un premier temps, identifier les sources de résistance pour mieux les comprendre et ainsi mieux les gérer. Il faudra ensuite identifier le degré d’implication et d’accord de chaque membre de l’équipe dans le processus de changement afin de définir la meilleure attitude à adopter en fonction des envies ou des freins de chaque collaborateur. Il faudra ensuite dynamiser l’équipe en s’appuyant sur les éléments « moteurs ».

Cette liste des thématiques managériales à maîtriser est loin d’être exhaustive toutefois elle nous donne les principaux axes de réflexion.

Comment mettre en place une communication managériale performante

Pour être un bon manager il faut nécessairement être un bon communicant. Adapter sa communication (verbale comme non verbale) à son interlocuteur, choisir le bon canal et le bon moyen de communication, définir une bonne temporalité et un bon rythme de communication sont essentielles dans la gestion d’un groupe.

Il faudra également animer le dispositif de communication verticale et transversale au sein de son service et de son point de vente. C’est-à-dire être en capacité de relayer les directives de sa direction à son équipe (même lorsque l’on n’est pas en accord avec ces dernières), favoriser également la communication ascendante (susciter les idées, les remarques et les besoins de son équipe pour les traiter et les communiquer à sa hiérarchie) et enfin mettre en place une communication avec les autres managers et services du point de vente.

Il existe des temps d’échanges formels (briefs, réunions, entretien annuel d’évaluation, entretien professionnel) mais également des échanges informels qui sont tout aussi importants (échanges spontanés dans les rayons, à la machine à café, lors de teams buildding, etc…).

Les clés pour être un bon gestionnaire de rayon

Nous avons pu voir que des compétences managériales étaient essentielles à la performance du manager. Toutefois, au-delà de ces dernières, il y a également des compétences en termes de gestion commerciale qui s’avèrent très importantes.

Prenons quelques exemples :

• Sortir son CA et sa marge : des objectifs vont être définis et le manager devra faire en sorte de les atteindre. Il devra par exemple mettre en place des actions promotionnelles, du crossmerchandising, revoir son assortiment ou encore travailler un merchandising visuel pour doper son panier moyen.
• Maîtriser ses lignes de charge : au regard de l’évolution de son CA et de sa marge, le manager devra mettre en place des actions pour maîtriser ses achats, sa masse salariale, ses achats de consommables, etc…
• Réassortir des quantités adaptées : pour atteindre des objectifs de taux de rupture et de couverture de stock, le manager devra notamment maîtriser son RAO ainsi que son paramétrage. Il faudra également être vigilant au niveau des achats promotionnels.
• Définir le bon assortiment : le manager devra définir un assortiment adapté aux attentes de ses clients. Précisons toutefois que le degré d’autonomie des managers sur la définition et l’évolution de l’assortiment, sera variable en fonction des enseignes.
• Etre performant dans ses négociations commerciales : dans le cadre de ses référencements et achats directs, le manager devra négocier des conditions commerciales profitables. Avoir une bonne connaissance du marché et une bonne maîtrise des techniques de négociation seront indispensables. Encore une fois, la possibilité de négocier du manager sera variable d’une enseigne à une autre.
• Maîtriser son taux de démarque : lutter contre la démarque connue et la démarque inconnue fait partie du quotidien du manager. Cette démarque peut être à l’origine d’une forte perte de profitabilité. Maîtriser les outils et les techniques qui permettront de les maîtriser s’avère donc indispensable.
• Maîtriser son stock : le stock coûte cher, le flux tendu est souvent privilégié (sans toutefois augmenter le taux de rupture), il faudra donc mettre en place des indicateurs qui permettront de le piloter au mieux (valeur du stock, couverture de stock, rotation de stock).
• Lutter contre les ruptures : elles sont devenues un irritant majeur pour les clients car les taux se sont considérablement dégradés ces dernières années. Etre en capacité de mettre en place des plans d’action pour réduire son taux de rupture est donc primordial.
• Lutter contre les anomalies d’étiquetage et de prix : Il existe plusieurs catégories d’anomalies qui alimentent une profonde insatisfaction des clients : étiquette absente, qui ne fonctionne pas ou qui affiche un mauvais prix, des produits en promotion plus chers que les produits permanents, des formats familiaux plus chers que des formats individuels, des écorecharges plus chères que le produit standard etc… Le manager devra donc veiller à la conformité de son étiquetage en multipliant des relevés prix et en sensibilisant ses équipes.
• Maîtriser les outils et les techniques de merchandising : Même si les enseignes accordent une autonomie très variable sur ce sujet, il est important que le manager ait connaissance de certains principes et techniques de merchandising : le sens de circulation des clients, localisation des zones froides et chaudes, le degré d’appel, le COS, le seuil de visibilité, l’élasticité du linéaire, l’indice de sensibilité, les clés d’entrée des rayons, les indices locaux et saisonniers de consommation, etc…. Ces éléments et indicateurs conditionneront la manière d’implanter un point de vente et un rayon.
• La politique tarifaire : Le manager aura également pour mission (s’il en a l’autonomie) de travailler et de piloter le positionnement tarifaire des différentes familles de produits qu’il gère. L’objectif étant d’atteindre des objectifs d’indices prix fixés par sa direction mais également d’atteindre des objectifs de rentabilité (péréquation de marge).

Pour ce faire, le manager devra maîtriser chaque ligne de son compte d’exploitation de sorte qu’il puisse identifier au plus tôt les anomalies et d’être en capacité de mettre en place des actions correctrices. Il élaborera et pilotera divers indicateurs de performance commerciale, comme par exemple le CA, la marge brute, la marge commerciale, le taux de casse, etc…). Son objectif étant bien évidemment de maximiser sa performance économique.

Être avant tout un commerçant !

Nous sommes avant tout des commerçants, nous devons donc proposer à nos clients une expérience d’achat la plus aboutie possible et nous assurer en permanence de leur satisfaction. L'orientation client est une stratégie qui consiste à placer les clients au centre de sa stratégie, de ses objectifs, de ses décisions et de ses actions.

Il ne faut donc surtout pas piloter son unité d’exploitation uniquement à l’aide de tableaux de bord et d’indicateurs de performance économiques et financiers.

Citons quelques actions que nous devrions mettre en place :

• S’assurer en permanence que son rayon soit propre et bien achalandé et ce à toute heure de la journée et notamment à la réouverture de 17 h (35 à 40% du CA journalier est réalisé entre 17h et 20h30).
• Ne pas sortir de palettes (ou tout au moins d’en limiter au maximum) dans la surface de vente durant les heures d’ouverture.
• Proposer des services qui permettent d’enrichir l’expérience client comme par exemple, la mise sous vide de la viande, le fait de proposer de fileter ou d’écailler le poisson, de proposer du papier bulle dans le rayon vaisselle, etc…
• Faire cuire du pain l’après-midi pour être certain qu’il y en ait jusqu’à la fermeture
• Ne pas remballer trop tôt les rayons frais traditionnels
• Avoir une connaissance minimale des produits et des services que nous vendons

La liste est bien évidemment très loin d’être exhaustive mais ces quelques exemples démontrent l’impérieuse nécessité que le manager soit animé en permanence par cette volonté de satisfaire au mieux ses clients. Nous devons intégrer cette priorité dans notre stratégie, nos décisions, notre communication ou encore notre comportement au quotidien et même si parfois elle est couteuse.

Pourquoi s’inscrire dans une démarche RSE en tant que manager

La RSE signifie Responsabilité Sociétale des Entreprises. Elle se définit comme la contribution volontaire des entreprises aux enjeux du développement durable, aussi bien dans leurs activités que dans leurs interactions avec leurs parties prenantes.

Il y a donc une dimension environnementale dans la RSE (gestion économe des ressources, réduction de l’indice carbone, etc..), mais aussi une dimension sociale (condition de travail des équipes, égalité homme/femme, lutte contre les discriminations, etc…) et sociétale (relation avec les clients, les fournisseurs et la société civile).

Le manager devra donc inscrire ses réflexions et ses décisions dans cette dynamique sociale et sociétale. Voici quelques exemples de tendances et d’actions mises en place dans la GD : lutter contre le gaspillage, favoriser l’offre locale, développer le vrac, favoriser la consigne, développer la seconde main et la location, réduire ou supprimer les catalogues promotionnels dans un format papier, réduire le plastique, développer le recyclage, etc… 

Etre manager dans la GD est à la fois complexe et passionnant.

Complexe car le manager doit avoir de multiples expertises et donc de nombreuses compétences, pour pouvoir gérer profitablement son unité d’exploitation.

Il lui faudra être un véritable gestionnaire voire parfois même un comptable, mais aussi un expert dans les achats et la maîtrise du stock, un négociateur hors pair, un fervent pourvoyeur de RSE, un « chasseur » de rupture et de démarque, un merchandiseur performant et surtout un commerçant car il faudra créer dans la surface de vente une expérience client la plus aboutie et différenciante possible.

 Passionnant car c’est aussi une merveilleuse aventure humaine. Notre fonction nous amène à croiser et à manager des personnes, des personnalités, des expertises toutes aussi différentes les unes que les autres ce qui est donc très enrichissant.

Les responsabilités qui incombent aux managers dans le secteur de la GD, sont nombreuses et nécessitent d’avoir (ou d’acquérir) de nombreuses compétences.

 Au-delà des compétences techniques (savoir-faire, connaissance produits, techniques de vente, etc…), le manager devra développer plusieurs types d’intelligences :

• L’intelligence émotionnelle : sa capacité à gérer ses émotions, à les analyser, à les comprendre et les utiliser. Mais aussi sa capacité à analyser et comprendre les émotions de ses interlocuteurs pour pouvoir mettre en place une posture et un management adapté.
• L’intelligence relationnelle : sa capacité à nouer des relations avec ses équipes, sa direction ainsi qu’avec les autres managers. Mettre en place les bons canaux et les bons temps de communication.
• L’intelligence collective : développer une vision synergique, une dynamique de groupe, une cohésion, un partage, une complémentarité, une coopération. Il est nécessaire de bien garder en tête le proverbe suivant : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».
• L’intelligence situationnelle : sa capacité à contextualiser ses décisions, ses actions, son management, sa communication, etc… Il est indispensable de prendre en compte les données de son environnement avant d’agir pour ainsi apporter les nuances nécessaires.