Le drive a bouleversé la grande distribution en une décennie. La livraison à domicile, elle, pourrait bien être la prochaine vague, et elle vient d'endroits qu'on n'imaginait pas. Pour comprendre où en est ce marché, j'ai retrouvé quatre ans après notre première rencontre Vincent Chabbert, fondateur de Tut Tut, l'application de co-transport qui livre les courses des magasins par des particuliers. En quatre ans, l'entreprise est passée de 1 000 à plus de 10 000 livraisons par jour, référencée sur 25 enseignes, sans lever de sommes astronomiques ni ouvrir son capital à des fonds. Plongée dans un marché encore largement inexploité.
Un marché à 12% du drive, promis à 30%
Le chiffre clé, c'est celui de la pénétration. La livraison à domicile représentait 7 % de l'activité drive il y a trois-quatre ans, 10 % l'an dernier, et environ 12 % aujourd'hui, avec des projections à 30 % d'ici quatre à cinq ans. « Ça voudrait dire tripler l'activité livraison à domicile sur le drive dans les années à venir, sur les magasins déjà existants, sans compter les nouveaux qui arrivent, et en comptant que le volume drive augmente lui-même. »
Vincent Chabbert avance plusieurs moteurs structurels à cette croissance. D'abord la démographie. « Il y a le vieillissement de la population, c'est assez naturel. Il y a 1 % des gens les plus âgés qui décèdent, et puis les gens qui avancent dans l'âge et qui sont de plus en plus connectés. Donc mécaniquement, les gens vont plus commander en e-commerce. » Sa conviction est nette. « La livraison a toute sa place, et on n'est vraiment qu'au début. Je pense qu'on est à 0,1 % de ce qu'on peut faire. »
Le grand malentendu : ni la ville, ni les CSP+
L'histoire de Tut Tut est d'abord celle de deux erreurs de départ assumées, qui en disent long sur la vraie nature du marché. Vincent Chabbert était persuadé de s'adresser aux centres-villes et aux CSP+ pressés ; ce sont en réalité les zones rurales et les personnes âgées qui font le cœur de l'activité. « J'étais persuadé que c'était pour les centres-villes et les commerces de proximité. Finalement, ce sont les derniers à se connecter. » Même erreur sur la cible. « Je pensais qu'on allait livrer des CSP+ qui n'avaient pas le temps le soir. Finalement, le pic de livraison est en fin de matinée, entre 10h et midi. On se rend compte que ce sont souvent des personnes à mobilité réduite, des personnes âgées, des personnes qui ont eu un accident. »
Ce positionnement rural est devenu la marque de fabrique et la force du modèle. « Quand on dit partout en France, on pense Paris, Lyon, Bordeaux, Marseille. Nous, on est aux antipodes. On est dans ces villes, mais c'est là où ça se passe le moins bien. Ce qu'on aime, c'est le périurbain, la zone rurale, la campagne, là où personne n'est. C'est là où on excelle et où le modèle est le plus pertinent. » Il en donne un exemple personnel. Dans un village de 1 800 habitants comme Tavel, on peut se faire livrer par le U ou l'Intermarché voisins, là où normalement aucun service n'existe. « Dans un milieu parisien, la livraison c'est facile, tout le monde livre. Alors qu'en 2026, dans les zones rurales, il y en a encore plein qui ne savent pas qu'ils peuvent se faire livrer. »
Le co-transport, un modèle à la BlaBlaCar du colis
Le principe repose sur une communauté de particuliers qui livrent sur leur trajet quotidien. Le dédommagement est volontairement calibré pour ne pas être un revenu : en moyenne 58 euros par mois et par co-transporteur, plafonné à 350 euros. « C'est vraiment calculé pour ne pas gagner d'argent. Tu ne peux pas te dire aujourd'hui je vais faire des livraisons toute la journée, ça ne sert à rien. Par contre, je rentre, je fais mes courses, je livre celles de mon voisin, super, j'ai gagné quelques euros. » Un fonctionnement que Vincent Chabbert rapproche d'un modèle connu. « C'est un peu comme BlaBlaCar, mais sur des formats très courts. On rentabilise, c'est facile, on ne dépend de personne. »
La flambée du prix de l'essence a d'ailleurs dopé les inscriptions. Avec l'essence à deux euros le litre depuis février, l'application a quasiment doublé son nombre d'inscrits par jour, atteignant plus de 700 000 personnes dans sa communauté. « Des gens cherchent à rentabiliser leur trajet. »
Le vrai actif technologique de Tut Tut, c'est son algorithme de régulation, né d'un problème concret. Au début, sur un gros magasin, deux ou trois co-transporteurs « faisaient une mafia » et raflaient toutes les livraisons. La mise en place de l'algorithme a fait passer le magasin de 2-3 livreurs pour 40 livraisons à 39 co-transporteurs pour 40 livraisons, rendant l'entreprise indépendante de quelques individus. « L'algorithme notifie d'abord les nouveaux, puis ceux qui n'ont pas livré ce mois-ci, cette semaine, aujourd'hui. Du jour au lendemain, on tenait quelque chose. »
Pour le magasin : toucher une clientèle inaccessible
Côté enseigne, l'argument massue n'est pas de désengorger le drive, mais de conquérir de nouveaux clients. La livraison à domicile permet au magasin de toucher une clientèle qu'il n'atteignait pas, et de retenir des clients prêts à changer d'enseigne pour se faire livrer. « Un patron de magasin va toucher une clientèle qu'il ne touchait pas avant. Si un client a une appétence pour une enseigne, il est capable de changer d'enseigne pour se faire livrer. C'est un vrai service aujourd'hui. »
Pour le chef de rayon, l'opération est identique à un drive. « Vu qu'on n'est pas une livraison professionnelle, on n'a pas un camion où on charge 20 commandes. On occupe le même nombre de pistes qu'un drive. » Certains Leclerc à drive déporté ont même créé des pistes dédiées au logo Tut Tut.
Reste un frein majeur, presque culturel : les magasins ne communiquent pas assez sur ce service. Beaucoup de magasins ruraux se sont équipés sans le faire savoir, alors qu'un simple SMS aux porteurs de carte fait exploser les volumes. « On a fait des tests sur des magasins qui envoyaient "votre magasin vous livre à domicile". Ça a explosé tout de suite. Ils passaient de deux livraisons par mois à trois, quatre, cinq par jour. Les patrons de magasins n'exploitent pas assez ce canal. » Il comprend la réticence, celle de vouloir faire venir le client sur le carrelage, mais plaide pour l'acceptation d'un changement d'usage. « Il y a des gens qui ont horreur de faire leurs courses. Ça ne sert à rien de lutter. Profitons des services qui existent. »
Le potentiel reste vertigineux. Vincent Chabbert brandit toujours le même fichier Excel, baptisé « fichier potentiel », qu'il a construit pour sa première levée de fonds. Ce fichier, centré sur la grande distribution et l'électroménager, chiffre le potentiel à 182 000 livraisons par jour, quand l'entreprise en réalise 10 000. « Quand des commerciaux me disent qu'on est au bout, je leur dis : prends ton fichier, tu es au bout de rien du tout, le potentiel est abyssal. »
Un marché qui se consolide, mais pas saturé
Le secteur a connu de la casse. De plusieurs acteurs, il n'en reste qu'une poignée. Mais Vincent Chabbert récuse l'idée d'un marché qui se serait planté. La chute d'un concurrent comme Hyper n'était pas un problème de business mais d'actionnaires, le modèle du co-transport restant sain. « Hyper est tombé parce que le groupe est tombé, avec des histoires de fraude au chômage partiel. Mais Hyper avait un business sain, Shopopop a un business sain. » Loin de craindre la concurrence, il l'accueille. « Je ne les vois pas comme des concurrents, plutôt comme des confrères. Ça assainit même : les professionnels préfèrent avoir deux ou trois acteurs au cas où. »
Le froid, longtemps un point d'interrogation pour la livraison par des particuliers, a trouvé ses réponses. La loi européenne sur l'économie collaborative interdit d'imposer une tenue de travail, donc une glacière. La solution passe par l'incitation : sacs isothermes fournis par le magasin, co-transporteurs équipés de glacières valorisés par l'algorithme, et suivi précis du temps de course via des codes de départ et de fin. « On ne peut pas les obliger, mais celui qui coche "j'ai un système pour la chaîne du froid" est notifié avant les autres. Ça l'incite à jouer le jeu. Malgré six épisodes de canicule d'affilée, on a passé un super été. »
Signe de la maturité du marché, l'entreprise a recruté un ancien directeur Europe d'Amazon, Pierre-Étienne, pour piloter les opérations. Une culture de l'obsession client que Vincent Chabbert revendique. Le taux de décroché au téléphone dépasse 95 % en moins d'une minute, et la note moyenne atteint 4,8 sur 5 sur plusieurs milliers d'avis quotidiens.
Cap sur l'Europe, sans perdre la tête
L'avenir se joue sur deux fronts : consolider la France, encore à 1 % du marché des magasins, et saisir les opportunités européennes. Tut Tut a créé ses filiales italienne et belge, autofinancées par la France, avec des premières livraisons lancées à l'automne. « On avance par opportunité. On a fait peu de levées de fonds, donc on a encore notre capital. C'est important pour moi, plutôt que de lever à tout prix et finir salarié de sa boîte. »
Sa philosophie, répétée comme un fil rouge, tient dans une exigence de croissance saine. « Il y a énormément de boîtes qui, quand elles grossissent, partent en vrille, la culture change. Ce qui me pèse le plus, c'est de garder cet esprit familial, grandir sainement, garder des valeurs saines, les pieds sur terre. On a le monde devant nous, ce qu'on fait est extraordinaire, mais restons sains. »
Un modèle franco-français qui commence à faire des émules ailleurs. Vincent Chabbert cite l'américain Roadie, créé en 2020 et racheté par UPS pour 585 millions de dollars. « Le marché est plus gros, pourtant ils sont moins gros que nous, même s'ils ont 250 000 co-transporteurs. Ça commence à émerger, je suis vigilant à ce qui se passe. » De la campagne provençale aux frontières européennes, le co-transport n'a, à l'entendre, pas fini de planter ses graines.
