Fondée en 1937, Sanrival Jardin est le premier fournisseur de sachets de graines en grande surface alimentaire. L'entreprise familiale, dirigée par la famille Hatet depuis 1998, réalise près de 11 millions d'euros de chiffre d'affaires avec une cinquantaine de collaborateurs et plus de 700 références en semences potagères et florales.
On oublie souvent que derrière chaque produit en rayon se cache tout un maillon de la chaîne, invisible mais essentiel : les fournisseurs. C'est pour éclairer cette face cachée du retail que Louis Hatet, bientôt 30 ans, directeur général de Sanrival Jardin, a tenu à prendre la parole. À la tête d'une entreprise familiale devenue numéro un du sachet de graines en grande surface alimentaire, il incarne cette nouvelle génération d'héritiers qui refusent de considérer la transmission comme un dû. Récit sur le podcast d'une aventure entrepreneuriale et d'une vision du commerce.
Grandir dans les graines
L'histoire commence avec un père, Christophe, qui reprend l'entreprise alors que Louis a deux ans. « Mon frère et moi, on a grandi dedans, en voyant un père partir à la semaine pour avoir des magasins partout en France. » Le futur dirigeant se souvient encore des soirées à dicter les références. « Je me revois gamin avec les bons de commande et les listes de références à lui dicter pour qu'il les sélectionne. » Et des références, il y en a : plus de 700 pour ce semencier qui sélectionne et ensache des semences potagères et florales à destination des jardiniers amateurs.
Mais rien n'était joué d'avance. Louis a d'abord tenu à faire ses armes ailleurs avant de rejoindre l'entreprise familiale. École de commerce, stage dans une startup parisienne d'ubérisation du baby-sitting, puis un tour du monde de plus d'un an. « Ça m'a permis de revenir en France avec un peu plus de maturité, de profondeur d'esprit, et certainement des idées récupérées à droite à gauche. » Après un passage en agence de com spécialisée dans l'automobile, c'est le Covid qui précipite son retour. Le confinement provoque un boom du jardinage, et l'entreprise a besoin de se structurer. Louis rejoint alors le service marketing, avant de prendre la direction commerciale il y a deux ans.
Aujourd'hui, l'entreprise compte une cinquantaine de collaborateurs et vient de franchir un cap. « On a clôturé hier, on est à plus de 10,9 millions, quasiment 11 millions. Une progression de 9 % par rapport à l'année d'avant, ce qui en grande distribution est plutôt joli. »
La transmission n'est pas un dû
Sur la question de la légitimité, récurrente chez les héritiers, Louis a une position tranchée. Il considère que reprendre une entreprise familiale n'est pas un droit, mais une lourde responsabilité vis-à-vis de ceux qui en dépendent. « Je fais partie de ceux qui pensent que l'héritage de la transmission n'est pas un dû et qu'il incombe une forte responsabilité. Derrière, il y a 50 collaborateurs, c'est 50 familles qui comptent sur nous. Je ne dois en aucun cas mettre ça à la poubelle par ego ou par héritage du nom. » Il avait d'ailleurs prévenu son père. « J'étais assez transparent : si je n'y arrive pas, je ne veux pas être un boulet pour l'entreprise, et donc je partirai naturellement. »
Sa manière d'aborder la légitimité tient dans une formule. « Je ne me suis pas posé la question, j'ai foncé. Le costume a fait l'homme plus que l'homme a fait le costume. » Sans formation terrain, arrivé par le marketing, il se retrouve vite dans le grand bain, au premier rendez-vous au Galec, la centrale d'achat Leclerc. « Il ne faut pas montrer que tu as peur, pas montrer que tu es un novice. J'y suis allé avec le cœur, et c'est ce qui a payé. Je mets beaucoup d'émotions dans mon travail, et ça se ressent, dans l'équipe comme dans les négociations. »
Le service, plutôt que le produit
Sur un marché de la semence longtemps très fragmenté, Sanrival s'est imposé. De la vingtaine d'acteurs régionaux du départ, il ne reste que trois nationaux, et l'entreprise est aujourd'hui numéro un en GSA. Le secret de cette ascension tient en un mot : le service. À commencer par une nuance de vocabulaire assumée. « On ne les appelle pas des commerciaux, on les appelle des responsables régionaux. Ça peut paraître un coup de com, mais cette nuance est importante parce que ce sont des experts dans leur domaine. On ne sait pas faire autre chose, mais ce qu'on fait, on le fait bien. »
L'enjeu : apporter une expertise que les chefs de rayon bazar, écartelés entre l'automobile, la vaisselle, Noël et le jardin, ne peuvent avoir. « On vient leur apporter l'optimisation de chiffre d'affaires sur un produit qui n'est pas facile à travailler, parce qu'il est très saisonnier et très météo-sensible. »
Cette logique de service va jusqu'à la mise en rayon. Face à la raréfaction de la main-d'œuvre en magasin, les responsables régionaux implantent eux-mêmes de plus en plus les produits. « Le magasin met de moins en moins en rayon les produits d'un fournisseur direct, par manque de main-d'œuvre. Donc nos responsables régionaux le font de plus en plus. » Une proximité qui devient un actif stratégique. « On leur dit : vous gérez votre secteur comme votre propre entreprise. Vous avez votre entreprise au sein de l'entreprise. Ils doivent connaître leurs clients par cœur, devenir leurs amis. »
Le "travail propre", ou l'honnêteté comme stratégie
Ce que les magasins attendent, au fond, dépasse le réassort. « Du sérieux, de l'honnêteté, de la disponibilité. » Chez Sanrival, cela porte un nom : le travail propre. Le principe, contre-intuitif : ne jamais surcharger un magasin, même quand on le pourrait. « Je demande surtout à mes collaborateurs de ne jamais blinder un magasin. C'est du chiffre d'affaires à courte durée, ça vient entacher la relation, et ça se retrouve dans nos retours de fin de saison. » L'entreprise pratique d'ailleurs le zéro franco de port. « Si demain un magasin a besoin de cinq sachets de graines de persil, on peut lui livrer que cinq sachets. »
