Deux magasins urbains à Brest, un groupe familial, une casquette d'élu local, et l'animation du réseau U dans le Finistère. À 32 ans, Clément Posier cumule les fonctions sans jamais lâcher le terrain. Fils d'associés devenu directeur général de la filiale grande distribution du groupe familial, il incarne une génération de dirigeants qui pilotent au ratio près tout en refusant de perdre le contact avec le carrelage. Entretien sur le podcast sur la force du modèle U, les enjeux du moment et sa vision du commerce à cinq ans.
Un groupe familial, quatre rôles
L'histoire démarre en 2007, quand son père reprend son premier magasin dans le Finistère. « On a un groupe familial monté par mes parents. Mon père est président, moi je suis directeur général, ma mère s'occupe de la partie administrative et ma sœur pilote une filiale qu'elle a lancée sur l'institut de beauté. » Clément Posier rejoint le groupe en 2019, à 26 ans, à la reprise d'un magasin près de Morlaix. Il dirige aujourd'hui deux points de vente brestois, à Recouvrance et à Kérichen. À cela s'ajoute une fonction publique : deuxième adjoint à la ville de Brest en charge de la culture, et président de Brest'aim, la société qui pilote les outils d'attractivité de la métropole.
Un agenda dense, qui impose une méthode. « La distri, c'est chargé, il faut être dedans quotidiennement. La clé pour réussir à s'organiser, c'est de bien s'entourer. » Le contexte l'exige : le commerce est plus dur qu'avant, et le pilotage des exploitations beaucoup plus fin, tant sur les frais de personnel que sur les frais généraux. « Pour ne pas être la tête dans le guidon, il faut avoir des structures. »
« Nos magasins, c'est les frigos du quartier. Le panier du midi, le panier du soir, il faut se bagarrer là-dessus. »
Le refus de l'évidence
Contrairement à l'image d'Épinal du fils d'épicier, rien n'était joué. « Je me suis posé la question. J'avais, comme tous les enfants d'associés, travaillé au magasin quand j'étais plus jeune, pendant les vacances. Mais non, ce n'était pas évident tout de suite. » Il choisit d'abord les études, entre Brest, Rennes, Nantes et Grenade en Espagne, puis multiplie les expériences ailleurs. « J'ai voulu découvrir d'autres métiers avant : chez un gros site en fruits et légumes, chez un industriel, dans une start-up à Nantes 100 % digitale. Avant de venir en grande distribution, je voulais faire autre chose. Ça s'est décidé plutôt avec le temps, en mûrissant le projet. »
Sur la légitimité, question récurrente chez les héritiers, sa réponse est directe. Se poser la question de sa légitimité est sain, ne pas se la poser serait le signe d'un excès de confiance. « Il y a toujours la question de la légitimité, elle est logique. Parce que si on ne l'a pas, ça veut dire qu'on a une confiance en soi peut-être même trop forte. Il faut le travailler en amont, déjà dans la sphère familiale, puis avec l'enseigne. » Le mouvement accompagne ses jeunes associés avec des forums d'enfants d'associés, des formations, des échanges entre pairs. « Ça permet de se préparer. Franchement, en préparant bien, ce n'est pas une épreuve terrible qui doit être appréhendée de manière dramatique. »
La force de U : de vrais indépendants
Sur les gains de parts de marché de l'enseigne, Clément Posier avance une explication structurelle. Ce qui différencie U, c'est d'être une coopérative de vrais indépendants, propriétaires de leurs murs et de leurs fonds de commerce. « On est des associés proches du terrain, au moins plusieurs jours par semaine en magasin, et d'autres jours sur des fonctions de la coopérative qui viennent servir nos magasins. Cette double casquette, c'est vraiment une force. »
La taille des magasins joue aussi. « On a des tailles un peu plus petites, donc on connaît bien nos collaborateurs. Sur la partie humaine, qui est aujourd'hui un gros challenge dans la distri, on arrive à créer ce lien de proximité et à les aider à grandir. L'ascenseur social fonctionne très bien chez nous, ce qui permet de garder des performances commerciales au rendez-vous. »
L'autre atout, c'est la mixité des profils d'associés. Enfants d'associés d'un côté, autodidactes venus du terrain de l'autre : le modèle U repose sur ce croisement. « On a des associés enfants d'associés qui ont baigné dedans depuis tout petits, qui ont les valeurs familiales, les trucs et astuces. Et d'autres associés issus du terrain, qui ont grandi et maîtrisent très bien les outils. » Le groupe familial pratique intensivement le parrainage. « Depuis que mon père a lancé l'activité, on a eu énormément de filleuls, comme on dit chez nous, avec du parrainage financier mais aussi technique. En tout, il y en a eu plus de 25. » Il cite un exemple concret. « Quand je suis arrivé en 2019, j'ai trouvé un directeur adjoint, puis un directeur qui est aujourd'hui à son magasin dans le Finistère. Il venait de chez Lidl. »
Ce maillage se joue aussi via les GEP, les groupes d'échanges et de partage, qu'il anime dans le Finistère depuis trois ans. « C'est des réunions une fois par mois, soit chez les fournisseurs, soit dans un magasin du département. Entre 8h30 et 14h30, on échange sur nos problématiques, les nouveautés de l'enseigne, comment on a traité telle problématique dans un magasin. On échange sur les marges, sur les stratégies. C'est hyper clé pour souder un réseau. »
« Je ne vois pas le marché rester comme ça. Les modèles d'exploitation deviennent trop tendus pour avoir autant d'acteurs autour de la table. »
Rituels managériaux et signaux faibles
Piloter deux points de vente sans perdre le fil du terrain suppose une discipline. Clément Posier s'appuie sur la délégation. « J'ai un directeur et une directrice adjointe à Recouvrance, une directrice et un directeur adjoint à Kérichen. Des gens très autonomes, complétés par une directrice RH groupe et un DAF sur les deux magasins. » Le rythme est cadencé : un comité de direction tous les 15 jours, deux heures montre en main, structuré en trois blocs. « On analyse le compte d'exploitation, toutes les parties gestion. Ensuite les sujets RH, parce que l'humain nous prend beaucoup. Puis le commerce et la communication. » S'y ajoutent un point mensuel individuel avec chaque profil et un tour magasin complet le vendredi ou le samedi matin, qui débouche sur une to-do et des plans d'action.
Côté indicateurs, deux outils dominent. « L'outil principal, c'est le compte d'exploitation mensuel, avec un inventaire par mois et les marges analysées tous les mois. Et le pilotage des frais de personnel avec une structure, un organigramme et un tableau Excel qui permet de suivre toutes les lignes. Vu les hausses de SMIC en ce moment, on ne peut faire que comme ça. »
Mais le vrai capteur de signaux faibles reste le terrain. Aucun tableau de bord ne remplace vingt minutes de tour magasin et une remarque de client. « Ce matin à Recouvrance, j'ai fait au moins 20 minutes de tour magasin, dire bonjour aux collaborateurs. Parfois ils me passent un message en direct, et il y a des clients qui m'interpellent, qui me disent : en ce moment il manque des sardines, on ne comprend pas pourquoi. Donc je leur explique, il y a des TikTok qui font qu'on a des ruptures parce qu'il y a une surconsommation. C'est du retour très opérationnel, là tu ne peux pas mettre un tableau de bord en place. »
Les enjeux du moment : chiffre, prix, compétences et climat
Ses priorités sont clairement hiérarchisées. D'abord le chiffre d'affaires, dans un Finistère très mouvant. « On a des Leclerc qui rachètent des magasins, créent des petites unités en Leclerc Express, montent des drives piétons. Il faut être vigilant par rapport à ces nouvelles tendances. » Ensuite le prix. « On nous parle beaucoup de prix, de prix, de prix. Il faut réussir à être bon sur l'image prix. »
Vient ensuite ce qui conditionne tout le reste : la compétence des équipes. La marge n'est pas qu'une affaire de tarif d'achat, elle se joue dans l'exécution quotidienne. « Si tu es sur le bon tarif et que tes équipes sont bien formées, normalement tu arrives à sortir des marges. Chez U, on a la capacité grâce aux acheteurs d'avoir le prix et la marge. Par contre, si tu balances des tonnes de fruits et légumes, si tu commandes trop de frais, si ton DPH est blindé, si tu ne sais pas gérer ta promo, ça ne passe pas. C'est vraiment un enjeu d'avoir les bons pilotes dans l'avion pour garantir la rentabilité. »
Enfin, un enjeu plus inattendu : la transition écologique, imposée par le climat. « Nos infrastructures froid ne sont pas du tout prévues pour avoir des 33, 35 degrés en Bretagne. On a mis des tuyaux d'eau pour rafraîchir nos bâtiments. Quand tu as des bacs ouverts, parce que tu sais qu'ils sont plus vendeurs, tu pousses la consommation électrique. Comment on arrive à réadapter notre business en tenant compte de la transition écologique, ça va être très fort dans les investissements qu'on va choisir. »
« Augmenter des équipes qui le méritent, ça coûte trop cher. On décourage l'ascenseur social, on décourage le travail. »
Une concurrence qui déborde la GMS
Ses concurrents directs restent les indépendants. « Clairement les Leclerc et les Intermarché. Dans l'approche commerciale, c'est vraiment entre indépendants que la bataille est la plus féroce. » Mais la concurrence vient aussi d'ailleurs. En zone urbaine, la bataille se joue désormais sur la part d'estomac, face à la restauration rapide, aux boulangeries et aux nouveaux circuits. « On est sur deux magasins urbains. Il y a des gens qui viennent ponctuellement chez nous pour prendre des sandwichs, un autre midi à la boulangerie, un autre au resto ouvrier. On est devenus une part de restauration non négligeable. Tout ce développement du snacking et du fait maison, il faut vraiment l'intégrer, parce que si on ne le prend pas, on va se louper des parts d'estomac. »
D'où un positionnement assumé, qu'il résume d'une formule. « Nos magasins, c'est les frigos du quartier. Ils viennent pour la bouffe régulièrement, et à côté ils prennent autre chose. Le panier du midi, le panier du soir, il faut se bagarrer là-dessus. »
La concurrence est aussi RH, sujet rarement évoqué. « Il y a une vraie concurrence sur les ressources humaines, avec de nombreuses passerelles entre les métiers. » Mais il retourne l'argument. Les compétences acquises en GMS sont transférables partout, et c'est précisément ce qui devrait rendre le secteur attractif. « Quand tu es manager en grande distribution, tu peux demain partir sur plein de métiers où tu fais de l'opérationnel, de la gestion. Si l'ascenseur social fonctionne chez nous, ça permet de se former et de développer plein de compétences. »
Réseaux sociaux : la vitesse des tendances
Sur la communication, le groupe travaille avec une freelance qui gère les deux magasins, une souplesse assumée. « On peut adapter le flux de contenu en fonction des périodes. On a levé le pied en été parce que tout le monde est parti en urbain. » Le parti pris éditorial est clair. « La vie du magasin dans le feed, et les propositions commerciales et promos en story. »
Ce qui le frappe, c'est la puissance des tendances virales sur les ruptures. Un produit lancé par un influenceur peut créer des volumes ingérables et des ruptures en chaîne, jusqu'à faire basculer un rayon entier. « C'est un truc de fou. Ma cliente de 70 ans ce matin me demande pourquoi il n'y a plus de sardines. Tu lui réponds que les gens veulent bouffer de la protéine. Quand on voit le skyr ou le kombucha, c'est des volumes de dingue, ça ventile notre chiffre d'affaires en crémerie. On se bat entre magasins pour répondre à la demande. » Sa conclusion est une consigne managériale. « Si tes managers ne sont pas sur les réseaux sociaux ou ne suivent pas les tendances, ça ne marche pas. » La responsabilité est partagée entre la centrale, qui fait « un bon boulot » de sélection, et les initiatives locales à capter.
IA : productivité oui, communication non
Sur l'intelligence artificielle, Clément Posier trace une frontière nette. Côté productivité, il pousse ses équipes. « Je mobilise pleinement mon comité de direction pour qu'ils le prennent absolument en main dans la productivité du quotidien. On utilise Gemini chez U, rattaché à la suite Google : préparation des mails, synthèse. Je leur dis : n'hésitez pas à lui parler, si vous avez la flemme d'écrire, mettez l'audio, vous expliquez la situation et vous avez une réponse. »
Côté communication, en revanche, il freine. Les affiches générées par IA, il n'en veut pas : trop visibles, parfois incomplètes, et au détriment de la qualité. « Je ne suis pas fan, je trouve que ce n'est pas beau. La centrale fait bien le job sur les affiches qu'on nous livre. Et parfois l'IA oublie des mentions, oublie des trucs. Je préfère que si c'est un truc pérenne, on travaille avec la community manager qui, elle, utilisera peut-être un peu l'IA, mais qu'elle nous fasse un truc quali. »
Son vrai chantier est ailleurs : la commande. « Le gros sujet, c'est la proposition de commandes, avec une meilleure gestion des ruptures. Il y a un projet qui va être important, déployé dans des magasins tests, qui arrive chez nous fortement en septembre-octobre. L'IA doit servir en premier lieu à mieux faire des commandes, ça c'est sûr. » Sur l'analyse de données, il reconnaît un chantier de montée en compétences, avec une vigilance sur la confidentialité. « Comment on arrive à faire le bon prompt, on est en cours d'acquisition de compétences. Il ne faut pas divulguer les informations ou les données en les mettant dans l'IA. On fait tout ça avec des gants pour l'instant. » Et une attente vis-à-vis de la centrale : « On aura besoin d'un accompagnement sur un prompt type, quel fichier je peux charger, globalement un mode d'emploi. Ce sera plutôt des cas d'usage à répliquer en magasin. »
Le magasin à cinq ans : concentration et polarisation
Sa vision de l'horizon 2031 tient en trois mouvements. D'abord une concentration du marché. « Je ne vois pas le marché rester comme ça, ce n'est pas possible. Les modèles d'exploitation deviennent trop tendus pour avoir autant d'acteurs autour de la table. » Ensuite des fermetures, pour raisons démographiques. « Il y a des zones où il y aura moins de monde. On a la chance dans l'Ouest que ce ne soit pas le cas. Tu ne peux pas piloter un chiffre d'affaires à la baisse avec des hausses de coût qui montent, ça ne tient pas sur la durée. »
Enfin, et c'est le plus structurant, une polarisation des formats. Trois modèles vont coexister : le 100 % libre-service sans métiers traditionnels, la petite proxi, et les magasins capables de tenir un ou plusieurs rayons traditionnels. « Il y aura de la fabrication de pain mais la boulangerie sera en 100 % LS. En boucherie, peut-être de l'UVCM mais pas de trad. Il y aura vraiment une rationalisation du parc, parce que ce sera dur de trouver des métiers et dur de tenir dans les comptes d'exploitation. »
Sur les canaux, il anticipe un déplacement de l'investissement. « Il y aura moins d'agrandissements de surface de vente, par contre il faut optimiser la surface de prépa drive. Ça va avoir un vrai impact sur les modernisations de magasins. » Ses chiffres illustrent la disparité entre ses deux points de vente : à Recouvrance, un drive à 1 % du chiffre mais 80 % en livraison à domicile ; à Kérichen, un quota drive approchant les 5 % avec un mix de 40 % de livraison et 60 % de retrait. « Le drive pousse et nous amène à des enjeux de place, de comment on anticipe la prod, parce que sinon tu déshabilles le rayon. »
Quant à la robotisation, il la voit venir sans tabou mais sans précipitation. « Une entreprise de ménage est venue nous présenter des robots. Ça commence à être un vrai enjeu. Et puis en magasin, si on peut demain réduire la pénibilité avec des exosquelettes… mettre du liquide en rayon, c'est physique, tu es claqué quand tu as fini ta livraison. » Sa position est claire. La robotisation à cinq ans ne remplacera pas l'humain, elle le déchargera des tâches répétitives et fatigantes. « Ce n'est pas remplacer l'humain, c'est plutôt qu'il fera autre chose, qu'il sera moins fatigué par rapport à des tâches répétitives. »
Boule de cristal : le coût du travail et la place du commerce
Invité à formuler ce qu'il aimerait anticiper, Clément Posier assume de croiser ses deux casquettes. Sa première préoccupation est le coût du travail. « Est-ce qu'à un moment il va y avoir une prise en compte de combien coûte le travail en France ? Quand je vois nos équipes, comment ils bossent, la différence entre le brut et le net, ce n'est pas possible. Augmenter des équipes qui le méritent, ça coûte trop cher. On décourage l'ascenseur social, on décourage le travail. » Il pointe le manque de souplesse des dispositifs. « Des fois tu as envie de donner une prime exceptionnelle, tout est devenu rechargé. L'intéressement, c'est une fois par an. Ça ne correspond pas à notre façon de faire, où parfois tu as un pic d'activité et tu as envie de dire merci. »
Sa deuxième interrogation porte sur l'IA, « parce que la vitesse de montée en charge est quand même surprenante ». La troisième, plus large, touche à l'image même du métier et à l'urbanisme. Il plaide pour sortir du procès permanent fait à la grande distribution et remettre tous les acteurs autour de la table pour repenser les zones de vie. « Comment on fait pour arrêter de dire que la grande distribution a tout détruit, et retrouver un modèle où tout le monde travaille en même temps ? Comment on recrée des places de village, des zones de vie avec du petit commerce, un magasin de grande distribution parce qu'on en aura besoin, et les services autour. Cet esprit village qui manque aujourd'hui. En Bretagne, c'est encore un peu préservé, mais il y a des endroits où on ne l'a plus. »
Il conclut sans esquiver la part de responsabilité du secteur. « Personne ne dit qu'il ne faudra pas réinventer les zones commerciales. Personne ne dit qu'il ne faudra pas réinventer les cœurs de ville. J'aimerais bien voir dans 10, 15 ans si on a trouvé les solutions. »
