Il y a des métiers qu'on exerce pendant vingt ans sans jamais réussir à les expliquer à sa mère. Le category management en fait partie. Pour beaucoup de professionnels de la grande distribution, le « catman » reste une boîte noire, coincée quelque part entre le merchandising et la négociation. Pour démêler tout ça, j'ai reçu Emmanuel Ansoud sur le podcast, lui qui accompagne depuis une vingtaine d'années les industriels de la grande conso sur leurs sujets de category management, de l'analyse data jusqu'à la vision stratégique, à travers sa société Growing Ideas.
Une méthode avant d'être un métier
Première chose à poser, parce qu'elle change tout : le category management n'est pas né côté industriel. « C'est d'abord, c'est plus qu'un métier, c'est une méthode. Et elle a été développée d'abord au service des distributeurs », explique notre invité sur le podcast. Le métier a quarante ans, né aux États-Unis. « Les premiers, c'est les Américains, c'est Walmart avec Coca. Ils se sont dit, c'est bête, on a des données chacun de notre côté, on a des problèmes communs. » Le principe fondateur tenait dans une idée simple pour l'époque : partager l'information plutôt que la garder.
Cette origine n'a rien d'anecdotique. C'est même l'un des combats quotidiens d'Emmanuel Ansoud auprès de ses propres clients industriels. « Les industriels font du catman, mais ils doivent le faire toujours au service d'un client distributeur, en fait. »
Au coeur de la méthode, une distinction fondamentale entre deux personnages souvent confondus : le consommateur et le shopper. « Le consommateur, c'est celui qui va détruire le produit en mangeant, en utilisant. Le shopper, c'est vraiment celui qui est en situation d'achat. » Pourquoi s'intéresser au second ? Parce que le shopper est le seul point où les intérêts de l'industriel et du distributeur se rejoignent réellement. « C'est notre client commun. On est dans un domaine qui est B2B2C. Le premier B, c'est l'industriel, il discute avec le deuxième B qui est le distributeur, et ensemble ils se posent la question de comment mieux satisfaire les besoins d'achat du shopper. »
Catman, merchandising : où s'arrête l'un, où commence l'autre
La confusion entre category management et merchandising est tenace. Emmanuel Ansoud la tranche nettement. « Le catman n'est pas que du merchandising. En revanche, le merchandising est clairement un levier important pour le catégorie management. » Le category management travaille en réalité les quatre P traditionnels du marketing : le produit, la place (le merchandising), la promotion et le prix. « Le merchandising, c'est un des éléments du catman. »
Quant au moment où il intervient, la réponse est : presque tout le temps, sauf un. « Là où il intervient le moins, c'est effectivement pendant la négo, parce que surtout en France il y a traditionnellement une rupture de l'échange plus stratégique pendant ces trois mois intenses. » Le vrai temps fort du category management se joue ailleurs, en juin-juillet, quand les marques présentent leurs plans pour l'année suivante. « C'est un moment qui doit vraiment être chéri, sacralisé, parce que c'est là où les deux stratégies se rencontrent. On prend le temps de cette rencontre de moins en moins. »
Le bon travail est celui qu'on ne voit pas
Quand on demande un exemple concret de category management réussi, la réponse surprend. « Le vrai travail catman n'est pas forcément visible. Quand ça se traduit en merchandising, ça devient très visible. Mais le vrai travail bien fait, c'est au contraire celui qui ne se voit pas. Une organisation de rayon paraît naturelle, puis elle est performante. »
Il cite plusieurs cas concrets. Le rayon de l'hygiène dentaire, d'abord, où les brosses à dents électriques ont quitté le petit électroménager pour rejoindre dentifrices et brosses classiques, sous l'impulsion de Procter et Oral-B. « L'usage est strictement lié à ça. J'ai compris les flux, j'ai compris la complémentarité d'usage, et du coup les produits sont mis là. » Le rayon beauté de Lidl, ensuite, refondu avec L'Oréal il y a quelques années. « Lidl avait un problème parce que son image de discounteur était un peu en retrait sur cette catégorie. Ils sont allés voir L'Oréal en disant : les gars, est-ce qu'on peut bosser d'un point de vue catégoriel pour redonner une nouvelle dynamique au rayon ? »
Il y a aussi ces opérations transversales, comme cet îlot salade construit chez Intermarché regroupant condiments, thon, légumes en conserve et MDD. « Ça paraît anecdotique, mais c'est aussi pour raconter des histoires aux clients. Tu prends ton thon, t'as un peu de riz, t'as des légumes, tu mets tout ça ensemble, tu te fais une salade. Et ça avait surperformé. »
