Ils font partie des dirigeants industriels qui prennent rarement la parole. Raphaël, directeur général de Nutrition et Santé depuis un an et demi, a accepté de répondre aux questions du podcast, depuis Toulouse, où le groupe est implanté. Un entretien dense, sans langue de bois, sur les marchés de la nutrition, la stratégie de marque, et ce que ça veut dire de diriger une entreprise avec une vraie raison d'être.
De Carrefour aux biscuits Gerblés : un parcours pensé comme une accumulation d'expériences critiques
Raphaël a 41 ans. Il dirige aujourd'hui un groupe qui brasse près de 400 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec des marques comme Gerblé, Céréal Bio et Isostar dans son portefeuille. Un poste qu'il a choisi, après avoir occupé la direction générale d'une autre grande entreprise agroalimentaire, dans l'univers des confiseries.
« C'était un choix de vie que je ne regrette pas du tout, dit-il. J'avais la chance d'avoir la direction générale d'une autre grande entreprise, mais là j'ai découvert ce que je cherchais : probablement un peu plus de sens, mais surtout une plus grande projection long terme. »
Ce sens, il le retrouve dans la cohérence de l'entreprise elle-même. « Nutrition et Santé a le mérite d'être extrêmement alignée dans son squelette d'entreprise, entre sa raison d'être, ses objectifs, ses plans d'action. C'est ça que j'étais venu chercher. »
Mais avant Nutrition et Santé, il y a eu Carrefour — comme acheteur à la centrale d'achat, sur l'épicerie. Une expérience fondatrice. « J'ai eu vraiment beaucoup de chance de commencer par cette expérience à Carrefour parce qu'elle m'a fait passer un certain nombre d'étapes très vite. » Lorsqu'un fournisseur industriel dans le café l'appelle pour rejoindre son équipe commerciale, il franchit le cap sans hésiter, pour « toucher un éventail un peu plus large d'activités : le marketing, la finance, la supply. »
Cette double culture — grande distribution puis industrie — lui a donné une lecture affûtée des relations commerciales. « Ça m'a aidé à mieux comprendre comment ça fonctionnait, à mieux comprendre les attentes des acheteurs, mieux comprendre la posture, la psychologie. »
Pour prendre un poste de DG, il n'existe pas de manuel. « Ce qui te prépare fondamentalement, c'est ton parcours jusqu'à là, la quantité d'expérience critique que tu as vécue. » Négociations dures, management d'équipes, expatriation, actionnariat de fonds : autant d'étapes qui construisent le dirigeant. Et puis, il faut aller sur le terrain. « Aller avec des commerciaux, aller voir tes principaux clients, aller dans toutes tes usines. »
Un marché en pleine effervescence, porté par des tendances de fond
Nutrition et Santé évolue sur deux segments parmi les plus dynamiques du commerce alimentaire en France : la biscuiterie nutritionnelle, en croissance de 10 % par an, et les aliments fonctionnels, à +9 %. Des chiffres qui ne surprennent pas le dirigeant.
« Ce sont des trends qu'on observe quasiment partout dans les pays occidentaux. Ça s'est accéléré après le Covid, mais c'était déjà des tendances endormies depuis de nombreuses années. »
Ce qui est plus récent, en revanche, c'est la montée en puissance du fonctionnel — ces produits qui apportent un bénéfice ciblé : sommeil, énergie, digestion, protéines. « C'est surtout vraiment là, à l'instant T, qu'on voit une pléthore d'offres, y compris sur des marques très connues, très grand public qui vont là-dedans. »
La grande distribution a joué son rôle dans cette dynamique, en accordant plus de place à ces catégories. Mais Raphaël insiste sur un moteur plus profond : « La santé est un sujet majeur. Il est d'autant plus majeur que les sociétés occidentales n'ont plus les moyens de le financer. Donc, la prévention via l'alimentation va jouer un rôle. »
Quand on lui demande si Yuka, le Nutri-Score ou les réseaux sociaux ont accéléré la conscience des consommateurs, sa réponse est nuancée. « Ça fait partie du côté éducationnel qui s'est développé au cours des dernières années. Ma fille m'a raconté qu'elle a eu un cours de nutrition dans son école en CE1. Tous les faisceaux qui concourent à alimenter cette éducation autour de l'alimentation sont plutôt bénéfiques. »
Gerblé, Céréal Bio, Isostar : trois marques, une même boussole
Le portefeuille de Nutrition et Santé repose sur trois piliers aux positionnements distincts mais complémentaires.
Gerblé est la locomotive. La marque touche aujourd'hui un Français sur deux — et il en reste autant à conquérir. « Sept sur dix ne nous achètent pas encore. Ça fait pas mal de consommateurs à aller chercher. » L'enjeu est donc autant de fidéliser que de recruter, via l'innovation. Chaque année, le groupe lance entre 20 et 30 nouveautés : nouvelles variétés sur des gammes existantes, mais aussi innovations de fond, comme les biscuits petit-déjeuner à Nutri-Score A, « pour toucher spécifiquement la cible qui mangeait des biscuits le matin avec des produits nutritionnellement corrects. »
Un des défis actuels : la transition vers le Nutri-Score 2.0, plus restrictif, dont la conformité est requise d'ici 2027. « L'intégralité de nos recettes avait perdu une lettre — les A devenaient B, les B devenaient C. » Plutôt que de subir cette évolution, le groupe a décidé de reformuler. « On a revu chaque recette : retirer un peu de sucre, ajouter quelques fibres, enlever du sel. Et on a fait des tests consommateurs sur chaque recette validée pour vérifier que ça ne changeait pas le goût. Quand ça aimait moins, on refaisait jusqu'à ce qu'il aime au moins autant. » Résultat : 70 % des produits sont déjà reformulés en rayon, les 30 % restants le seront d'ici fin d'année.
Céréal Bio est la deuxième marque du portefeuille, présente en épicerie sèche et en frais avec notamment le tofu. « C'est le leader en France du tofu. » Un marché qui, après une forte expansion pendant le Covid suivie d'une décroissance, reprend depuis 12 à 18 mois. « Il reste de l'évangélisation à faire sur la végétalisation de l'assiette — qui est importante nutritionnellement et environnementalement parlant. »
Isostar est la marque sport. Plus de 50 ans d'existence, un positionnement sur l'hydratation et l'énergie, une accessibilité prix qui la distingue d'une nouvelle génération de DNVB ultra-spécialisées. « Isostar est l'acteur accessible en prix, présent sur chacune des thématiques du sport : énergie, hydratation, protéine. » Après des années de communication intensive autour du cyclisme et du running, la marque recentre aujourd'hui son territoire autour du triathlon. « C'est un sport qui coche pas mal de cases — personne ne consomme une barre au chocolat pendant qu'il nage, ça colle bien. »
Le Nutri-Score : boussole ou boulet ?
La question est directe, la réponse aussi. « Boussole. » Mais Raphaël est trop précis pour s'en tenir là. « Ce n'est pas un référentiel réglementaire, ce n'est pas obligatoire. Pour nous, c'est un avantage compétitif important et le label numéro un d'assurance qu'un produit est nutritionnellement correct. »
Et sur l'équation goût / nutrition : « Un Nutri-Score A sans goût ne vend pas. Et un goût sans Nutri-Score A n'est pas dans la mission de l'entreprise. »
Société à mission depuis 2024 : rien ne change, sauf tout
En novembre 2024, Nutrition et Santé est officiellement devenue société à mission. Trois piliers : nutrition, environnement, bonnes habitudes alimentaires.
Est-ce que ça change quelque chose au quotidien ? La réponse de Raphaël est inattendue. « J'allais presque dire de façon provocative : rien du tout. Finalement, c'est la stratégie de l'entreprise qui a abouti sur notre souhait de formaliser ça dans les statuts. »
Mais le dispositif a une vraie utilité structurelle : « Ça nous aide à rester droits sur notre squelette d'entreprise et à ne pas dévier. Le jour où l'actionnaire change, le jour où les dirigeants changent, l'entreprise reste alignée avec sa raison d'être. » Un comité de mission avec des personnalités externes vérifie, plusieurs fois par an, que les actions de l'entreprise sont conformes aux statuts. Et quand une décision est difficile — « tiens, si je lançais ce produit, il est Nutri-Score C... » — les statuts servent de boussole.
Pour ses collaborateurs aussi, ce statut a du sens. « C'est la matérialité du fait que notre entreprise est un peu différente. Pour nous-mêmes, ça nous importe quelque chose. »
La croissance, l'actionnaire japonais, et la vision long terme
Nutrition et Santé appartient à 100 % au groupe pharmaceutique japonais Otsuka, depuis 16 ans. Une maison-mère discrète, qui laisse ses filiales opérer avec une forte autonomie. « Ils nous poussent à raisonner long terme. Otsuka fonctionne par cycles de dirigeants fondateurs — des cycles de 15, 20, 30 ans de réflexion. »
L'intégralité des profits est réinvestie dans l'outil de production. Une septième ligne de biscuits a été ouverte l'an dernier (entre 10 et 15 millions de paquets par an), une huitième est envisagée dans deux ans.
L'ambition affichée : 500 millions d'euros de chiffre d'affaires à horizon 2030. Une croissance purement organique, portée par le trend des marchés, la force de marque et des plateformes d'innovation à construire — santé digestive, réduction du sucre, apport en fibres. Mais Raphaël nuance : « Plus que le chiffre d'affaires et l'ambition des 500 millions, ce qui nous intéresse vraiment c'est le nombre de consommateurs qu'on touche. Ce fameux 1 sur 2. Le jour où on touchera 100 %... c'est là où on aura vraiment réussi. »
Ce qu'il reste quand on éteint l'ordinateur
À la question du meilleur conseil reçu, Raphaël revient à ses origines. « J'aurai toujours en tête mon premier manager chez Carrefour. La valeur travail, la valeur droiture, le sens du consommateur et du magasin, et la relation saine à l'entreprise. »
Père de deux enfants (7 ans et 3 ans), installé dans la région toulousaine, il pratique le running et lit en ce moment la biographie de Gérard Mulliez par sa petite-fille Margot. « C'est simple à lire, chronologique, ça aide à la compréhension de ce qui s'est passé au moment où ça s'est passé. Ça pose aussi des questions sur le management. »
Et sur l'IA ? « Il y a modéré. Ce n'est pas encore un réflexe, mais je suis plutôt intéressé par le sujet. »
C'est peut-être aussi ça, la définition d'un dirigeant construit : savoir quand avancer vite, et quand laisser le temps faire son travail
