Reprendre un magasin, c'est une chose. Le structurer, le refaire de fond en comble, y renouveler les équipes et le stabiliser en deux ans, c'en est une autre. Dans le cadre de notre série « Build-in-Public », qui suit Harold Brun, associé du Super U de Chenôve, depuis ses débuts, nous refaisons le point un an après notre dernier échange. Travaux terminés, hémorragie de départs surmontée, chiffres au rendez-vous : le jeune dirigeant amorce le virage le plus délicat, celui du mode projet vers le mode routine. Entretien sur le podcast dans notre série Build-in-Public.
L'année écoulée a soldé les grands travaux entamés au départ. « On a continué à aboutir ce qui avait été engagé. On a refait la boulangerie, les fleurs, vraiment l'ensemble de la coque maintenant. Il n'y a plus qu'à se concentrer à 100 % sur le commerce. » Fait notable, la trajectoire a tenu ses promesses. « Globalement, il n'y a pas eu d'intention restée lettre morte. Tout est fait comme ça devait être fait. »
Trente départs en un an
Le prix de cette exigence, Harold Brun ne le cache pas. En resserrant les standards de remplissage et de présentation, il a provoqué un mouvement massif. La montée en rigueur a entraîné près de 30 départs sur l'année, et six mois pour s'en remettre. « Ça a engendré pas mal de départs, quasiment 30 sur l'année. On a mis six mois à se remettre un peu de ça. Même si l'organisation qu'on avait mise en place était la bonne, il a fallu recruter et remettre en compétence les équipes. Il y a eu une petite inertie entre le moment où on a mis en place ce que je voulais et la qualité finale de présentation pour mes clients. »
S'il a survécu à cette hémorragie, c'est grâce à un noyau dur. Un socle de collaborateurs fidèles a encaissé le choc et permis au magasin de tenir. « Heureusement, j'ai des équipes courageuses. J'avais un socle de personnes qui me soutenaient et c'est surtout sur eux que ça a tiré. Là, ça commence à rentrer dans les clous. » Une épreuve qu'il vit différemment en tant qu'entrepreneur plutôt qu'en tant que directeur. « Quand j'étais directeur, je subissais de plein fouet. Là, ce sont plutôt mes équipes qui l'ont subi, moi j'étais en aide, en renfort. »
Les chiffres tiennent, la confiance des banques est acquise
Sur le plan financier, la première année valide le business plan. Non seulement les objectifs présentés ont été atteints, mais le magasin affiche même de l'avance, ce qui a installé la confiance avec les partenaires financiers. « Les chiffres disent que ce que j'avais présenté, je l'ai atteint. La confiance s'est créée avec les banquiers : j'ai dit ce que j'allais faire et j'ai fait ce que j'avais dit. J'ai même de l'avance sur ce que j'avais écrit. » Une sérénité tempérée par la prudence du métier. « On reste dans un métier où tout peut aller bien très rapidement, mais tout peut aller très mal aussi très rapidement. »
Le marqueur le plus visible de son évolution en deux ans, c'est sa prise de recul. En s'appuyant sur deux responsables de magasin qui ont intégré ses attentes, il a accepté de lâcher l'opérationnel où il prenait trop de place. « Je suis en effet moins opérationnel. J'ai deux responsables de magasin qui ont compris à 100 % ce que j'attendais. Mon rôle, c'est de les guider mais aussi de les laisser prendre la main. Quand je me mettais de manière très opérationnelle, je prenais trop de place. » Signe que la délégation fonctionne, le rapport de force s'est même inversé. « C'est même eux maintenant qui me disent : non, on ne va pas le faire, vous n'étiez pas d'accord. Et ça, c'est des petites réussites. » Le tour des équipes et l'œil sur le facing, eux, restent quotidiens. « Ça, il n'y a pas de débat, c'est du quotidien. »
