Dans un supermarché français, la préparation des produits frais est éclatée. Un labo boucherie, un labo poissonnerie, un fournil, une cuisine traiteur. Quatre locaux, quatre jeux de machines, quatre plannings, quatre responsables. Personne ne remet vraiment ce découpage en question, parce qu'il découle de l'organisation par rayons, elle-même héritée des métiers. Mercadona vient de décider que tout cela tenait dans une seule pièce.
Le modèle s'appelle « Tienda 9 ». L'enseigne espagnole a inauguré 26 magasins sous ce format depuis le début de l'année et veut terminer 2026 à 59, avant de convertir l'intégralité de son parc d'ici 2033. Le chiffre qui donne la mesure du chantier : 3,7 milliards d'euros d'investissement entre 2026 et 2033, pour plus de 1 600 magasins exploités en Espagne et au Portugal. À fin 2026, seuls 4 % du réseau seront passés au nouveau format, le rythme devra donc s'accélérer nettement.
Chaque conversion suppose une fermeture temporaire du point de vente, entre quinze jours et un mois selon les explications données par Juan Roig en mars, lors de la présentation des résultats annuels. Le magasin ouvert fin août dans le quartier madrilène de Chamberí a coûté 9,2 millions d'euros et mobilisé 23 entreprises de travaux. Celui de Valdemoro, en juin, 6 millions. Pour une enseigne qui pèse plus de 22 % de part de marché en Espagne, ce n'est pas un lifting de façade.
Ce que change la Tienda 9 : une organisation par processus, pas par rayons
C'est le point central, et le plus intéressant pour quiconque travaille en magasin. Mercadona passe d'une organisation par métiers à une organisation par processus. Dit autrement, l'enseigne ne construit plus son magasin autour de rayons autonomes, chacun avec son équipe, son comptoir, sa réserve et son propre poste de préparation, mais autour des opérations elles-mêmes : découper, cuire, emballer, mettre en linéaire.
Toutes ces tâches sont regroupées dans un espace unique, l'obrador central, qui concentre ce qui était auparavant réparti aux quatre coins de la surface. Les produits frais en sortent déjà conditionnés, prêts à être mis en rayon. La conséquence directe, c'est la fin du rayon comme unité d'organisation du travail. Les équipes tournent moins entre les sections, les déplacements pendant le réassort diminuent, et la coordination se fait sur un point unique plutôt qu'entre plusieurs îlots.
L'argument avancé par l'enseigne est autant industriel qu'écologique. Regrouper les process de préparation permettrait d'économiser jusqu'à 10 % d'énergie et 40 % d'eau par rapport au modèle précédent. Le reste de l'équipement suit la même logique : renouvellement des salles des machines, CO₂ comme fluide frigorigène, dispositifs Aerofoil sur les meubles froids pour limiter la déperdition vers les allées sans installer de portes. S'y ajoutent des outils numériques et collaboratifs présentés comme un moyen de fluidifier l'autogestion du magasin et d'accélérer les décisions sur place.
Ce dernier point est loin d'être anodin : moins de remontées vers le siège, plus de décisions prises au niveau du magasin. C'est l'exact inverse de ce que beaucoup d'équipes terrain vivent au quotidien de ce côté des Pyrénées.
Centralisation interne, pas externalisation
Le mot « labo central » induit facilement en erreur, alors autant lever le doute tout de suite. Il ne s'agit pas d'un atelier déporté qui produirait pour plusieurs points de vente. Le périmètre de l'obrador central, c'est le magasin, pas le réseau. La découpe, la cuisson et l'emballage ne partent pas ailleurs, ils cessent simplement d'être éclatés entre plusieurs locaux à l'intérieur de la même surface.
