Les plans stratégiques des enseignes, c'est un genre à part. Lumières tamisées, prompteur bien réglé, dirigeant en forme. On retrouve le dirigant qui parle de « rupture » avec la même intonation qu'il parlait de « transformation » il y a trois ans. On soigne la mise en scène autant que le message. On y trouve des ambitions chiffrées, des formules qui claquent et des engagements prononcés avec la conviction de celui qui sait que personne ne viendra vérifier dans cinq ans.
Ce que l'on y trouve rarement, en revanche, c'est ce que les mots révèlent malgré eux. Les fameux non-dits, les aveux glissés entre deux slides, les formules codées qui amène à les déchiffrer. Le plan Carrefour 2030 n'échappe pas à l'exercice. Mais il y a, çà et là, des failles dans le vernis. Et c'est souvent là que ça devient intéressant. Voici une lecture entre les lignes de 35 minutes d'intervention.
Un repositionnement prix assumé
Il y a dans ce plan une phrase qui détonne, prononcée par Alexandre Bompard devant ses actionnaires et partenaires : « En France, admettons-le, historiquement, Carrefour n'a pas toujours été constant dans sa politique de prix. C'est désormais le passé. » Pour un groupe de cette taille, reconnaître publiquement une fragilité historique est un choix peu ordinaire. C'est aussi, à sa façon, un signal fort envoyé à l'ensemble de l'écosystème.
L'engagement qui suit donne de la substance à cette déclaration. Le PDG précise : « Nous rendrons compte de l'amélioration de notre compétitivité en nous appuyant sur un indice de Nielsen qui capture la réalité du ticket de caisse et qui prend en compte les prix, les remises et les promotions. » En s'appuyant sur un indicateur externe et indépendant, Carrefour se donne les moyens de rendre cet engagement vérifiable dans le temps. C'est une façon de transformer une promesse en obligation mesurable, bien que faire à un confiance à un tiers externe crée une dépendance difficile à assumer dans le temps.
Un recentrage géographique assumé
Le plan dessine également une géographie prioritaire très claire. Alexandre Bompard l'énonce sans détour : « Carrefour 2030 se concentre sur trois pays-cœurs qui représentent 85% du chiffre d'affaires et 99% du résultat opérationnel du groupe, la France, l'Espagne et le Brésil. Ce sont des marchés où le groupe possède une position de leader et un fort potentiel de création de valeurs. »
