Dans cet épisode 9, Philippe Rovira invite les managers de la grande distribution à repenser leur posture : moins contrôlants, plus accompagnants ; moins donneurs d’ordres, plus développeurs de talents. Bref, passer du rôle de “chef” à celui de coach opérationnel. Une transformation nécessaire, rendue incontournable par l’évolution des équipes et des attentes terrain.
Passer d’un management directif à un rôle d’accompagnateur
« Le manager-coach, c’est celui qui ne se contente pas de dire quoi faire, mais qui aide à comprendre pourquoi on le fait et comment on peut progresser. »
Philippe Rovira souligne que ce changement de posture ne vient pas naturellement : « On a tous été formés dans un modèle vertical, basé sur la hiérarchie, la consigne, l’obéissance. » Pourtant, ce modèle atteint ses limites dans un environnement en tension, avec des équipes jeunes, hétérogènes, en quête de sens.
« Aujourd’hui, un bon manager, ce n’est pas celui qui sait tout faire. C’est celui qui sait faire grandir. »
Il insiste sur un point clé : le manager n’est pas un formateur au sens scolaire du terme. « Le coach pose des questions, donne des repères, mais laisse l’autre avancer. »
Déléguer pour responsabiliser (et faire monter en compétence)
Déléguer ne veut pas dire abandonner. Et Philippe le précise d’entrée : « Déléguer, c’est un acte de confiance. Mais c’est aussi un acte de développement. »
Il partage une formule parlante :
« Tu veux que ton équipe soit plus autonome ? Alors commence par lui faire confiance. »
Le manager-coach ne garde pas tout pour lui. Il donne de la visibilité, propose des mini-missions, confie des suivis : « Tiens, observe les ruptures cette semaine. Dis-moi ce que tu vois. » Il encourage l’initiative, même imparfaite : « Ce n’est pas grave si ce n’est pas fait à 100 %. Ce qui compte, c’est la progression. »
Il insiste aussi sur l’importance de valoriser les progrès : « Un regard, un mot, un feedback positif… c’est du carburant. Et c’est gratuit. »
Évaluer sans juger : poser des repères justes
Philippe met en garde contre les jugements de valeur déguisés en feedback : « Quand tu dis ‘t’es pas motivé’ ou ‘t’es pas pro’, tu ne dis rien de constructif. Tu fermes la discussion. »
À l’inverse, le manager-coach pose des faits observables, et ouvre des espaces de dialogue :
👉 « J’ai remarqué que tu avais décroché sur le brief de ce matin. Tu peux m’en parler ? »
👉 « Tes ruptures sont en baisse. Qu’est-ce que tu as mis en place ? »
Ce type d’échange permet de co-construire des repères de performance et d’aider chacun à s’autoévaluer. « L’idée, c’est de rendre le collaborateur acteur de sa progression. Pas juste spectateur d’un verdict. »
Faire grandir, ça se joue au quotidien
Pour Philippe, le coaching ne se limite pas à un entretien formel ou à un moment “officiel”. « C’est dans les petits gestes du quotidien que tu fais grandir ton équipe. »
Il encourage les managers à :
- Poser des questions ouvertes : “Comment tu t’y prendrais pour... ?”
- Créer des rituels de feedback : “Un point le vendredi pour faire le bilan”
- Encourager la transmission : “Et si tu montrais à ton collègue comment tu gères ce rayon ?”
- Favoriser l’entraide : “Qui peut accompagner le nouveau cette semaine ?”
Et surtout, à croire dans le potentiel de chacun : « Parfois, c’est un collaborateur discret, qu’on n’aurait pas repéré, qui va surprendre, s’impliquer, proposer. À condition qu’on lui ouvre la porte. »
Le manager de demain sera un coach… ou ne sera plus
En conclusion, Philippe Rovira trace une ligne claire : « Le manager qui ne change pas de posture s’expose à de la démotivation, du turnover, des tensions. Celui qui devient un coach crée de l’adhésion, du sens, de l’engagement. »
Et il le rappelle avec force : « On parle beaucoup de l’expérience client. Mais l’expérience collaborateur est tout aussi stratégique. Et le manager en est l’artisan numéro un. »
Dans un contexte de grande distribution en pleine mutation, où fidéliser les équipes est un défi quotidien, faire grandir ses collaborateurs n’est pas un bonus. C’est une nécessité.
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Au programme de cette édition : 40 pages pour comprendre où va le commerce et comment le métier de chef de rayon évolue. Un regard de la grande distribution, vue du terrain, avec des chiffres clés, des témoignages bruts : dans ce magazine, on raconte le quotidien d’aujourd’hui et on explore les enjeux de demain.
